【經濟日報╱記者李淑慧、蔡靜紋／台北報導】2011-09-13
南山人壽新任董事長郭文德指出，目前是壽險業的「超薄利時代」，對所有保險經營者來說，挑戰都非常大，做得不好，立刻承受資本適足率（RBC）不足的壓力。南山因應的作法就是會盡力讓資金成本、行政成本降低，同時要讓投資效益增加。
南山歷經紛擾，終於在上月完成股權交割，郭文德表示，南山現階段「『廟』保住最重要」，但放眼未來，南山不僅要到大陸，還要進軍整個東南亞，成為區域型保險公司。
郭文德曾擔任南山人壽董事長，潤成標售南山時，聘請他擔任顧問；潤成入主南山後，延攬他回鍋擔任董事長，穩住南山內、外勤員工軍心。以下是郭文德接受本報專訪紀要。
問：外界對於潤成入主南山的疑慮都消除了嗎？
答：當然還沒。不過，南山員工的士氣正快速恢復，心情也踏實很多。
媒體對於尹總裁，正、反兩面評論都有，大家可以慢慢去觀察。8月股權才正式移轉，到現在三個多星期，需要時間去磨合。
至於保戶對南山的信心，可以從9月到12月的業績及保單繼續率來判定。我們要交出好的成績單，南山裡裡外外都很努力，讓我非常感動。
南山未來會繼續從事公益，我也會拉著潤成一起做公益。尹老闆自己講，在入主南山後，公益要做得更積極。
問：南山人壽計劃在五年內重返榮耀成為國內第一大壽險公司，可否談談具體做法？
答：南山從59年改組到現在，很多內外勤員工已做二、三十年。南山原來的結構、基礎都沒有改變。現在總保費是業界第三，總資產業界第二，淨值、股東權益都是第一名。
如果說要重返榮耀，唯一要努力的大概只有新契約保費收入的排名。過去三年因為交易案的關係，員工士氣受到影響，市場排名掉到第九。但如果回到榮耀，我非常有信心，因為南山業務員很優秀。
南山是不是第一不重要，財務最重要。現在重點是「『廟』要保住」，給我們一點時間，我相信很快就可看到南山的好成績。
衝刺獲利 設投信投顧開源
問：大型壽險公司近幾年陷入利差損的困擾，有哪些方法可突圍？
答：低利率對壽險公司是非常大的挑戰，現在是「超薄利時代」，做得不好，或投資操作標的不準確，立刻遭受到RBC的壓力。這部分必須非常謹慎小心處理。
我們要努力要做的是降低資金成本、行政成本，儘量用更專業、有效的軟硬體來配合。其次必須要讓投資效益增加，增加資本利得，這需要專家來操作，更要加上一點運氣。
問：一直有金控公司爭取併購南山人壽，可否談談獨立壽險公司與金控旗下壽險公司的優缺點？
答：成立金控最大的目的就是要交叉行銷、資源共享。例如只要設一個電話中心就好了，不必每家子公司都設，客戶基本資料也可以交叉使用。
金控公司因為可以分享資源，成本自然降低，獲利能力會比較大。作為獨立保險公司，這方面就稍微吃虧一點；因為我們也要做交叉行銷，只好跟有關企業，用買資料庫的方式合作。未來南山都安定好了，為了公司更好，可以成立關係企業，互相輔助，例如投信投顧公司。
保險外交 規劃邁向區域性經營
問：你對南山未來期許？
答：潤成拿這麼多錢來買，當然不會自己設限，未來海闊天空，最重要是邁向區域性的經營。現在先求取南山安定，各方面恢復後，才有心思去規劃往區域性發展。
南山以前不能往海外發展，因為南山母公司AIG在各地都設有分公司或子公司。不過，潤成入主之後，沒有這個問題了。南山是一家大型壽險公司，一定要走向國際，否則客戶服務將無法周全。
我從1980年代起，時常帶林文英（前南山總經理、現任台壽顧問）、徐水俊（南山業務副總）巡迴東南亞，宣揚保險、協助各保險公司，這是一種無形的保險外交。到現在已經30年了，都沒有停。
從北京到深圳，從香港到曼谷，沒有人不知南山，南山這塊招牌在東南亞很響亮。未來一定要去大陸與東南亞市場。
問：你對自己的期許？
答：我一生的事業都做完了，但因緣際會又重回南山，希望把自己的經驗傳承下去，幫助很多人。現在南山的員工與潤成就是要建立互相信賴，我相信很快就可做到，因為彼此出發點，都是非常善良的。
潤成入主 專業經營沒問題
問：過去潤成沒有經營保險的經營，如何確保未來能夠專業經營？
答：我跟潤成已經在一起工作八個月了，他們相當知道我的性格與作風。或許潤成跟南山很多內外勤同仁不熟，但南山的員工都認識我二、三十年了，我可以拉近彼此間的距離。
對於新團隊進來，大家一回生、二回熟。當然他們的作風，要跟AIG要100%相同是不可能的。但作法不同的地方，都是小事情，最重要的潤成跟AIG對壽險的理念一致。
潤泰集團總裁尹衍樑以前也投資安泰人壽，不能說他不懂保險。鄭銓泰（潤成董事長）在潤成標南山時，看了很多保險的書，下了很多功夫，雖然只進來幾個月，但感覺已經做了好幾年。
杜英宗（南山副董事長）更是投入，他對保險很有興趣，因為增加生活的情趣，不再只是冷冷冰冰的投資。當然保險還是有些專業需要時間，像是精算、核保、理賠，我相信他很快可以上手。
最重要是南山絕大多數的經營團隊都沒換人，他們都是非常專業的，我對於南山的專業經營毫不擔心。
問：南山大股東不論是美國國際集團（AIG）或潤成，你都擔任外部董事，可否談談兩大股東經營理念的不同？
答：潤泰與寶成兩大集團，對「服務」感覺特別濃厚，這和AIG時期的南山精神非常契合。南山人壽要標售時，幾乎每一組買家都來找過我。不過，我覺得與潤成談起來最投機，開會也很容易形成共識。最主要是大家理念一致。
潤成找我當顧問，我一定講真話。我提醒潤成，保險業現階段有很多問題，包括RBC、低利率、增資的問題，股東要有充分的準備，同時也提醒保險業要長期、永續經營。潤成相當認同我的話。
潤泰集團總裁尹衍樑跟我談過幾十次，他說他最大的心願就是要回饋社會，透過壽險，最具體、做直接。他的理念跟我認為保險是社會公器非常雷同。
寶成集團總裁蔡其瑞對服務客戶也相當有興趣，蔡老闆告訴我，他的工廠，從大陸、越南到台中宿舍，對員工的照顧是最體貼的，當然對客戶的服務更為周全。如果大家理念一致，工作起來就相當順暢。
社會公器 保險業不能功利
問：你說壽險公司是社會的公器，但股東要求獲利，你如何尋求平衡？
答：保險是社會公器，因為牽涉到的人太多了，一家大型保險公司本身就是一個小社會，小社會安定、大社會就安定了。我非常反對保險走向功利主義。
不過，經營企業一定要有績效，會賺錢，這家公司才是正常的。但必須是正當的獲利，因為公司經營得很好而得來。
保險公司資產這麼大，外界以為大股東有一、二兆元的錢。但保險公司的資產有九成都是保戶的錢，股東的錢不到一成。因此要戰戰兢兢、如履薄冰，別人的錢要更謹慎小心，不要去炒地皮、炒股票。
公司要獲利，必須要層層管理，不能偷工減料。像是挑選業務員時，必須要求品質，予以適當的訓練，這樣才不會有核保、理賠糾紛，業務員不會侵占保費，不會造成公司與客戶之間的誤會。這種業務體系，才是有利潤的業務體系。
如果偷工減料，糾紛就多了，續保就低了。因此，業務員非常重要，對業務員的訓練不能打折扣，否則後端的獲利也會打折扣。
保險公司更要懂得資產配置，這需要很多的專業。以前南山人壽每年都可以賺100億元，如果能落實我上面說的，未來一年賺超過100億元都有可能。
問：壽險業經營變化極大，過去以銷售保單為主，不少後起之秀更重視財務投資，你有何看法？
答：壽險的獲利來源包括本業獲利，以及投資獲利。我認為長期還是需要回歸保險本業的利潤。
現在台灣利率很低，但有些亞洲國家還是很高，越南、大陸都是，台灣遲早也會恢復（指利率上升）。保險公司不能變成投資公司，要不然開一家投信公司就好了。
當然利率這樣低，挑戰性很高。保險公司必須盡可能提高公司收益，降低利差損。
南山的利差損還有1個百分點，壓力相當大。幸虧投資團隊非常不錯，由杜副董親自領軍，他很認真。
