【經濟日報／彭金隆】2020-05-12
成立金控公司的目的在於追求金融整合經營的綜效，如何在銀行、證券、保險與諸多子公司選項中，尋求最佳的經營組合，向來是金控勝出的關鍵因子。自2002年國泰金收購世華銀行，首先完成銀行加壽險的雙引擎策略布局，並獲得巨大成效後，許多未擁有壽險或壽險規模不足的金控紛紛跟進，2008年富邦金收購ING安泰人壽並整合原有壽險，成功晉升雙引擎金控，更讓壽險公司成為金控最熱門的收購對象。
雖然金控跨業可選擇的雙引擎或多引擎，並不一定非要有壽險不可，但過去最成功的組合，絕對是壽險公司與商業銀行。在金控成立的前期，加入壽險確實有豐碩的成效。當時金控法對共同行銷及保險法投資規範，相對今日寬鬆許多，大型的壽險公司的加入，利用龐大的客戶群與業務員通路，加上長期高度槓桿經營累積龐大的資產與靈活的投資能力，為金控集團帶來許多顯著的效益，例如讓金控快速擴張規模與市占，透過壽險業務員強大跨售力支援子公司迅速發展市場，也提供多元商品與服務鞏固既有客戶，更可以利用壽險豐沛的投資資金強化併購動能等。
擁有完整且具規模的壽險銀行雙引擎金控，透過異質的獲利模式與周期，可以有效平抑整體經營波動，再匯集銀行優質且綿密的通路優勢，加上壽險高速成長的資產規模，讓雙引擎金控公司不論在共同行銷、獲利表現、客戶拓展、子公司收購、規模經濟、穩定經營與企業形象上，都有相對明顯的競爭優勢。
但過去金控發展經驗證明，雙引擎的壽險規模與體質更重要，不是加入壽險後金控公司就有上述的優勢，如果壽險資產與通路規模太小且體質又弱，不但效果有限，反而因為經營專業迥異於銀行證券，會增加經營的複雜度與風險。過去也有金控陸續透過結構調整、合資設立與收購等方式取得小型壽險公司，雖有雙引擎的形式，但未達一定規模前，綜效是有限的。因為雙引擎策略不論銀行或壽險子公司，都必須具備一定規模才行。當然金控也許有長遠的收購計畫，先求有再求大也是一種選擇，過去富邦金與中信金都是採逐步收購再合併達成雙引擎的成功例子，但保險市場可被收購或適合收購的對象愈來愈少，採行難度已提高不少。
2010年保險法新增第139條之1，將收購壽險的門檻大幅提高，凡是要取得保險50%以上股權的投資人，必須出具長期經營承諾書，並證明足以因應未來十年增資需求等嚴格條件，因金控法第53條規定，金控對子公司有增資義務以及相對容易證明長期經營的實力，金控收購壽險要通過金管會的審核，確實比其他競爭者具有絕對的優勢。
策略必須隨環境改變而調整，時至今日許多法規環境已顯著不同，金控加入壽險未來是否還能持續有所發揮，是有志者必須體察的重點。2009年與2014年金控法第43條二次修訂加上新個資法頒布，金控共同行銷範圍與力道已大不如前，2007年保險法146條之1修訂加強壽險財務投資規範，壽險資金協助金控併購動能也已大減，再加上壽險資產高速成長的時代，已隨超低利環境與投資環境的持續艱困步入轉折，若再考慮未來IFRS17接軌的變數，金控投入壽險在達成規模前，勢必要有長期抗戰與面對複雜經營環境的準備。雙引擎策略雖曾經引領金控市場，但更要想想未來還有哪些引擎可以接力發光。
（作者是政治大學風險管理與保險學系教授兼系主任）